"Yeni İş "ten "Yeni Normal "e

Bazı faaliyetler ve süreçler sabit çalışmayı gerektirir, bu da yüz yüze iletişim ve işbirliğinin varlığını sürdüreceği anlamına gelir. Diğer çalışma alanlarında, sanal iletişim ve işbirliği biçimleri, kendilerini yalnızca dijital olarak organize eden şirketlere kadar genişlemeye devam edecektir.

Hibrit modeller, genellikle "her iki dünyanın en iyisini" bir araya getirme niyetiyle bu iki uç arasında yer alır. Ancak bu durum şirketleri yeni zorluklarla karşı karşıya bırakmaktadır: Bazı meslektaşlar sahada çalışırken diğerleri uzaktan veya ev ofisten çalıştığında ekip kültürü nasıl gelişir? Sahada çalışanlar sözlü olmasa bile daha kolay iletişim kurabilirken, uzaktan - yani şirket dışında - çalışan meslektaşlar kendilerini "dışlanmış" hissedebilir. Bu nedenle, özellikle hibrit modellerde arabuluculuk ve moderasyonun önemi göz ardı edilmemelidir. Gerginliklerin ve engellemelerin önlenmesine yardımcı olabilir.

Hibrit, ancak özellikle de tamamen sanal işbirliğinde dikkate alınması gereken iki husus daha vardır: Günde çok sayıda dijital toplantı, "zoom yorgunluğu" olarak bilinen özel bir yorgunluk veya bitkinlik türüne yol açabilir. Toplantılar arasında genellikle kısa bir mola yoktur - oda değişikliği, kahve barında mola, diğer çalışanlarla sohbet yoktur. Bunun sonucunda konsantrasyon bozukluğu, baş ve göz ağrıları ortaya çıkabilir. Aynı zamanda, işin dijital dünyaya kaydırılması, gerçek dünyada işle ilgili yolculukların artık gerekli olmadığı anlamına gelebilir: İşe gidip gelmeler azalır ve iş seyahatlerinin yerini dijital toplantılar alır. Zaman ve kaynak tasarrufu sağlanır; bu, sürdürülebilirlik ve iklim hedefleri açısından şirketler için de geçerli bir etkidir.

"Çevik" organizasyon ve çalışma biçimleri yeni normalin bir parçasıdır. Kendi kaderini tayin etme, kendi kendini organize etme ve düz hiyerarşiler inovasyon ve iyileştirmeleri mümkün kılmalıdır. Bu yaklaşımı şirkete yerleştirmenin farklı yolları vardır. Şirketler genellikle bireysel çevik unsurları günlük işlerine (scrum, tasarım odaklı düşünme vb.) entegre eder ve ekipler bu unsurların kapsamını kendileri belirler.

Mobil çalışma da pandemi nedeniyle önemli ölçüde arttı ve birçok çalışan için yeni normalin bir parçası oldu. Birçok uzmana göre bu durum krizden sonra da devam edecek: Birçok yerde ekipler kendilerini hibrit bir şekilde organize edecek. Sabit ve mobil çalışmanın karışımını organize etmek şirketler için büyük bir zorluk. Temel kural, mevcudiyetin yerini erişilebilirliğin almasıdır. Yöneticiler bir şeye hazırlıklı olmalıdır: Ekip içinde gerilimler ortaya çıkabilir çünkü işgücünün bir kısmı nerede çalışacaklarına karar verebilirken, diğerleri iş yerlerine bağlı kalabilir."

Yeni normallikteki üçüncü faktör, özellikle pandemi sırasında bazı şirketlerde zaten biliniyor ve kanıtlanmış durumda: Çalışma modellerinin esnek organizasyonu. Bu, daha iyi bir iş-yaşam dengesi sağlamak için denenmiş ve test edilmiş bir araçtır. Birçok çalışan için hem mesleki hem de özel talepler daha karmaşık hale geldiğinden, bakıma muhtaç çocuklar veya akrabalar için doğrudan sorumluluğu olmayan giderek daha fazla insan çalışma modellerini ve saatlerini esnek bir şekilde düzenlemek istiyor. Şirketlerin ve çalışanların ihtiyaçlarını dengelemelerini sağlayan çok sayıda model ve konsept halihazırda mevcuttur. Bununla birlikte, sinir bozucu bir nokta, çevik ve esnek çalışmanın farklı, hatta bazen çelişen hedefleridir: Çevik bir ekip bir iş sürecinin ortasındaysa, örneğin bir ekip üyesinin işi iptal edip çocuklarını kreşten alması yıkıcı olabilir. Bu tür "sürtüşmeler" tamamen önlenemez, ancak en azından doğru organizasyonel biçimlerle önemli ölçüde azaltılabilir.