От "нова работа" към "нова нормалност"

Някои дейности и процеси изискват стационарна работа, което означава, че комуникацията и сътрудничеството лице в лице ще продължат да съществуват. В други сфери на работа виртуалните форми на комуникация и сътрудничество ще продължат да се разширяват, като се стигне до компании, които се организират изключително дигитално.

Хибридните модели се намират между тези две крайности, често с цел да съчетаят "най-доброто от двата свята". Това обаче изправя компаниите пред нови предизвикателства: Как се развива екипната култура, когато някои колеги работят на място, а други - дистанционно или от домашен офис? Тези, които работят на място, могат да общуват по-лесно, дори невербално, докато колегите, които работят дистанционно - т.е. извън компанията - могат да се чувстват "изоставени". Ето защо не бива да се подценява значението на посредничеството и модерирането, особено при хибридните модели. То може да помогне за избягване на напрежението и блокирането.

В хибридното, но най-вече в чисто виртуалното сътрудничество, трябва да се вземат предвид още два аспекта: Многото цифрови срещи на ден могат да доведат до особен вид умора или изтощение, известно като "умора от мащаба". Често няма кратка почивка между срещите - нито смяна на стаята, нито спиране в кафенето, нито разговори с други служители. Резултатът може да бъде слаба концентрация, главоболие и болки в очите. В същото време преместването на работата в дигиталния свят може да означава, че свързаните с бизнеса пътувания в реалния свят вече не са необходими: Намалява се пътуването до работа, а служебните пътувания се заменят с цифрови срещи. Спестяват се време и ресурси; ефект, който е от значение и за компаниите по отношение на целите за устойчивост и климат.

"Гъвкавите" форми на организация и работа са част от новото нормално състояние. Самоопределянето, самоорганизацията и плоските йерархии трябва да дават възможност за иновации и подобрения. Съществуват различни начини за закрепване на този подход в компанията. Компаниите често интегрират отделни гъвкави елементи в ежедневната си работа (scrum, design thinking и др.), като екипите сами определят обхвата на тези елементи.

Мобилната работа също се увеличи значително поради пандемията и е част от новото нормално състояние на много служители. Според много експерти това ще остане така и след кризата: На много места екипите ще се организират по хибриден начин. Организирането на комбинацията от стационарна и мобилна работа е голямо предизвикателство за компаниите. Основното правило е, че присъствието ще бъде заменено от достъпността. Мениджърите трябва да бъдат подготвени за едно нещо: Възможно е в екипа да възникне напрежение, тъй като част от служителите може да могат да решават къде да работят, докато други са обвързани с работното си място.

Третият фактор на новата нормалност вече е известен и доказан в някои компании, особено по време на пандемията: Гъвкавата организация на работните модели. Това е изпитан инструмент за постигане на по-добър баланс между професионалния и личния живот. Тъй като както професионалните, така и личните изисквания стават все по-сложни за много служители, все повече хора, които не носят пряка отговорност за деца или роднини, нуждаещи се от грижи, искат да организират гъвкаво своите модели на работа и работно време. Вече има множество модели и концепции, които позволяват на предприятията и служителите да балансират своите нужди. Един невралгичен момент обаче са различните, понякога дори противоречащи си цели на гъвкавата и гъвкавата работа: Ако един гъвкав екип е в средата на работния процес, може да бъде смущаващо, ако например член на екипа трябва да отмени работата и да вземе децата от детската градина. Подобно "триене" не може да бъде напълно избегнато, но поне може да бъде значително намалено с подходящите организационни форми.