من "العمل الجديد" إلى "الوضع الطبيعي الجديد"

تتطلب بعض الأنشطة والعمليات العمل بشكل ثابت، مما يعني أن التواصل والتعاون وجهًا لوجه سيستمران. وفي مجالات العمل الأخرى، ستستمر أشكال التواصل والتعاون الافتراضية في التوسع، وصولاً إلى الشركات التي تنظم نفسها رقميًا بشكل حصري.

تقع النماذج الهجينة بين هذين النقيضين، وغالبًا ما يكون الهدف منها الجمع بين "أفضل ما في العالمين". ومع ذلك، فإن هذا يضع الشركات أمام تحديات جديدة: كيف تتطور ثقافة الفريق عندما يعمل بعض الزملاء في الموقع ويعمل آخرون عن بُعد أو من مكتب منزلي؟ يمكن لأولئك الذين يعملون في الموقع أن يتواصلوا بسهولة أكبر، حتى ولو بشكل غير لفظي، في حين أن الزملاء الذين يعملون عن بُعد - أي من خارج الشركة - قد يشعرون بأنهم "مهملون". لذلك لا ينبغي التقليل من أهمية الوساطة والاعتدال، خاصة في النماذج المختلطة. يمكن أن يساعد ذلك في تجنب التوترات والحجب.

هناك جانبان آخران يجب مراعاتهما في التعاون المختلط، وخاصة في التعاون الافتراضي البحت: يمكن أن تؤدي الاجتماعات الرقمية العديدة في اليوم إلى نوع خاص من التعب أو الإرهاق، يُعرف باسم "إرهاق التكبير/التصغير". غالبًا ما لا توجد استراحة قصيرة بين الاجتماعات - لا تغيير للغرفة، ولا توقف عند المقهى، ولا دردشة مع الموظفين الآخرين. وقد تكون النتيجة ضعف التركيز والصداع وآلام العينين. في الوقت نفسه، يمكن أن يعني تحويل العمل إلى العالم الرقمي أن الرحلات المتعلقة بالعمل في العالم الحقيقي لم تعد ضرورية: يتم تقليل التنقل إلى العمل واستبدال رحلات العمل بالاجتماعات الرقمية. كما يتم توفير الوقت والموارد؛ وهو تأثير مهم أيضًا للشركات من حيث الاستدامة والأهداف المناخية.

يتضمن الوضع الطبيعي الجديد أشكالاً "مرنة" من التنظيم والعمل. وينبغي أن يتيح تقرير المصير والتنظيم الذاتي والتسلسل الهرمي المسطح الابتكار والتحسينات. هناك طرق مختلفة لترسيخ هذا النهج في الشركة. وغالبًا ما تدمج الشركات عناصر رشيقة فردية في عملها اليومي (سكروم، والتفكير التصميمي، وما إلى ذلك)، مع قيام الفرق نفسها بتحديد نطاق هذه العناصر.

كما ازداد العمل المتنقل بشكل كبير بسبب الجائحة وأصبح جزءًا من الوضع الطبيعي الجديد للعديد من الموظفين. وفقًا للعديد من الخبراء، سيظل هذا هو الحال حتى بعد انتهاء الأزمة: في العديد من الأماكن، ستنظم الفرق نفسها بطريقة هجينة. ويشكل تنظيم المزيج بين العمل الثابت والمتنقل تحدياً كبيراً للشركات. القاعدة الأساسية هي أن التواجد سيحل محله إمكانية الوصول. يجب أن يكون المديرون مستعدين لشيء واحد: قد تنشأ التوترات داخل الفريق لأن بعض القوى العاملة قد تكون قادرة على تحديد مكان عملها، بينما يرتبط البعض الآخر بمكان عملهم.

العامل الثالث في الوضع الطبيعي الجديد معروف بالفعل ومثبت في بعض الشركات، خاصة أثناء الجائحة: التنظيم المرن لنماذج العمل. وهي أداة مجربة ومختبرة لتحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة الشخصية. نظرًا لأن المتطلبات المهنية والخاصة أصبحت أكثر تعقيدًا بالنسبة للعديد من الموظفين، فإن المزيد والمزيد من الأشخاص الذين لا يتحملون مسؤولية مباشرة عن الأطفال أو الأقارب المحتاجين للرعاية يرغبون في تنظيم نماذج عملهم وساعات عملهم بمرونة. هناك بالفعل ثروة من النماذج والمفاهيم التي تمكن الشركات والموظفين من تحقيق التوازن بين احتياجاتهم. ومع ذلك، هناك نقطة عصبية واحدة تتمثل في الأهداف المختلفة، بل والمتناقضة أحيانًا، للعمل المرن والمرن: إذا كان فريق العمل الرشيق في منتصف عملية عمل، فقد يكون الأمر معطلاً إذا اضطر أحد أعضاء الفريق على سبيل المثال إلى إلغاء العمل واصطحاب الأطفال من مركز الرعاية النهارية. لا يمكن تجنب مثل هذا "الاحتكاك" تمامًا، ولكن يمكن على الأقل الحد منه بشكل كبير باستخدام الأشكال التنظيمية الصحيحة.