Dal "nuovo lavoro" alla "nuova normalità".

Alcune attività e processi richiedono un lavoro stazionario, il che significa che la comunicazione e la collaborazione faccia a faccia continueranno ad esistere. In altre aree di lavoro, le forme virtuali di comunicazione e collaborazione continueranno ad espandersi, fino alle aziende che si organizzano esclusivamente in modo digitale.

I modelli ibridi si collocano tra questi due estremi, spesso con l'intento di combinare il "meglio dei due mondi". Tuttavia, questo pone le aziende di fronte a nuove sfide: Come si sviluppa la cultura del team quando alcuni colleghi lavorano in loco e altri lavorano in remoto o da un ufficio a casa? Coloro che lavorano in loco possono comunicare più facilmente, anche in modo non verbale, mentre i colleghi che lavorano in remoto - cioè al di fuori dell'azienda - possono sentirsi 'esclusi'. L'importanza della mediazione e della moderazione non va quindi sottovalutata, soprattutto nei modelli ibridi. Può aiutare ad evitare tensioni e blocchi.

Ci sono altri due aspetti da considerare nella collaborazione ibrida, ma soprattutto in quella puramente virtuale: Molte riunioni digitali al giorno possono portare a un tipo particolare di stanchezza o di esaurimento, noto come 'zoom fatigue'. Spesso non ci sono brevi pause tra una riunione e l'altra - nessun cambio di stanza, nessuna sosta al bar, nessuna chiacchierata con altri dipendenti. Il risultato può essere una scarsa concentrazione, mal di testa e dolore agli occhi. Allo stesso tempo, lo spostamento del lavoro nel mondo digitale può significare che gli spostamenti legati al business nel mondo reale non sono più necessari: Il pendolarismo al lavoro si riduce e i viaggi di lavoro vengono sostituiti da riunioni digitali. Si risparmiano tempo e risorse; un effetto che è rilevante anche per le aziende in termini di sostenibilità e obiettivi climatici.

Le forme di organizzazione e di lavoro "agili" fanno parte della nuova normalità. L'autodeterminazione, l'auto-organizzazione e le gerarchie piatte dovrebbero consentire l'innovazione e i miglioramenti. Esistono diversi modi per ancorare questo approccio in azienda. Le aziende spesso integrano singoli elementi agili nel lavoro quotidiano (scrum, design thinking, ecc.), con i team stessi che determinano la portata di questi elementi.

Il lavoro in mobilità è aumentato in modo significativo a causa della pandemia e fa parte della nuova normalità per molti dipendenti. Secondo molti esperti, questa situazione rimarrà tale anche dopo la crisi: In molti luoghi, i team si organizzeranno in modo ibrido. Organizzare il mix di lavoro fisso e mobile è una sfida importante per le aziende. La regola di base è che la presenza sarà sostituita dall'accessibilità. I manager devono essere preparati a una cosa: Potrebbero sorgere tensioni all'interno del team, perché alcuni dipendenti potrebbero decidere dove lavorare, mentre altri sono legati al luogo di lavoro.

Il terzo fattore della nuova normalità è già noto e dimostrato in alcune aziende, soprattutto durante la pandemia: L'organizzazione flessibile dei modelli di lavoro. Si tratta di uno strumento collaudato per ottenere un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata. Poiché le esigenze professionali e private stanno diventando più complesse per molti dipendenti, sempre più persone che non hanno responsabilità dirette nei confronti di figli o parenti bisognosi di cure vogliono organizzare i loro modelli di lavoro e i loro orari in modo flessibile. Esiste già una grande quantità di modelli e concetti che consentono alle aziende e ai dipendenti di bilanciare le loro esigenze. Tuttavia, un punto nevralgico è rappresentato dagli obiettivi diversi, a volte persino contraddittori, del lavoro agile e flessibile: Se un team agile si trova nel bel mezzo di un processo di lavoro, può essere dirompente se, ad esempio, un membro del team deve cancellare il lavoro per andare a prendere i bambini all'asilo. Questo "attrito" non può essere completamente evitato, ma può almeno essere ridotto in modo significativo con le giuste forme organizzative.